Nuevo modelo de plan de negocio. Internet lo ha cambiado

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Hay un nuevo modelo de plan de negocio . Internet lo ha cambiado. La razón es clara: nuestra estrategia es consecuencia de cómo nos adaptamos y respondemos a los retos y oportunidades que el mercado ofrece. En la medida que dicho diagnóstico se ha hecho con precisión, la posibilidad de definir estrategias exitosas será mayor.  El modelo de plan de negocio no es solo una herramienta para organizar la información; es una guía de análisis y un facilitador del diagnóstico.

A continuación detallo qué apartados debe contener un modelo de plan de negocio, indicando aspectos a los que debemos prestar especial atención porque son nuevos o porque lo indicado en ellos debería ser revisado o al menos, cuestionado.

 

1.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO

1.1.- Análisis externo

En qué negocio estoy

La respuesta es: con el que gano dinero. La respuesta no es banal porque la estrategia cambia. Digo esto porque Internet ha abierto nuevos caminos de monetización y ha cerrado otros. Sirva como ejemplo los medios de comunicación: ¿están en el negocio de generación de contenidos o en el de Publicidad? ¿Con qué ganan dinero? Seguramente más con lo segundo que con lo primero.

Además, no hay que dejarse llevar por propuestas altruistas y románticas. Internet es un generador de entretenimiento para los usuarios pero para las empresas eso es el medio, no el fin. Facebook no actúa pensando en cómo entretenernos mejor, sino en cómo obtener más datos de sus usuarios ya que su negocio, con el que gana dinero, es el conocimiento del cliente.

 

Ámbito competitivo

Nuestra competencia ya no es la misma porque han entrado nuevos players que venden mis mismos productos o productos sustitutivos. Airbnb compite por los mismos clientes de Hoteles Meliá y Just Eat con las cadenas de restaurantes. Incluso, la competencia no debe ser ya definida solamente como aquélla que vende lo mismo que yo vendo, sino la que crea contenidos similares a los míos ya que es la manera de llegar a mí o la que influye en el comportamiento de compra de mi cliente aunque no sea a ellos a quién les compren directamente (por ejemplo, los comparadores en Seguros).

 

Contexto: factores culturales, tecnológicos y legales

Quizás este epígrafe lo habíamos eliminado de nuestro plan porque hace unos años creíamos que era poco lo que cambiaba. Ahora pasa a ser vital porque nos descubre todo un abanico de oportunidades. Hay una amalgama considerable de cambios culturales, tecnológicos y legales que debemos estudiar y analizar. Algunos son claros como el uso del móvil o la economía colaborativa pero otros están por descubrir y quien lo haga, seguro conseguirá una ventaja competitiva de gran valor.

 

Cliente / Consumidor

¿Cuántas compañías tienen como target todavía el ‘’ama de casa’’? ¿Cuántas marcas definen a su target como el ‘’comprador’’? Todo esto ya es historia. Ahora hay que segmentar pensando en microtargets, en comunidades de acuerdo a intereses comunes, elegir como target al influencer y quizás no al comprador, considerar planteamientos nuevos como el segment of one…..

 

1.2.- Análisis interno

Muchas son las cosas que pueden cambiar en un análisis interno de compañía si la miramos bajo el tamiz de las nuevas tecnologías y los cambios sociológicos actuales.

Quizás la Visión (qué quiero ser) y la Misión (para qué estoy aquí) no cambian pero en cualquier caso, debemos asegurarnos que cuando el ámbito competitivo se hace más complejo, nuestra misión y visión siguen una dirección clara, precisa e inspiradora, algo que no siempre pasa.

Sirva como ejemplo, Yahoo que se ha ido desnaturalizando seguramente en un proceso de adaptación ante una transformación y competencia atroz lo que le ha hecho perder claridad en su misión frente a la de otras empresas tecnológicas tal como a continuación se percibe:

  • Misión Yahoo: ‘’hacer entretenidos e inspiradores los hábitos diarios mundiales, bien sea buscando en la web, escribiendo un email a amigos, compartir fotos con la familia o simplemente mirando el tiempo, las clasificaciones deportivas o la bolsa’’.
  • Misión Google: ‘’organizar toda la información del mundo y hacerla universalmente accesible’’.
  • Misión Apple: ‘’crear los mejores dispositivos del mundo’’.
  • Misión Samsung: ‘’que el cliente encuentre el producto adecuado sea cual sea su presupuesto’’.
  • Misión Microsoft: ‘’colocar un PC en cada casa’’.
  • Misión Amazon: ‘’proporcionar productos y servicios de calidad con la mejor tecnología y a un precio imbatible’’.

 

Otros aspectos fuertemente impactados por la entrada de la tecnología y el ecosistema digital son nuestros recursos (monetarios, humanos, tecnológicos…) y nuestras capacidades, lo que nos exige analizar de qué  punto partimos para compararlo más adelante con aquél al que debemos llegar para hacer frente con éxito a la digitalización.

¿Y qué hay de los valores y filosofía corporativa? No sólo siguen siendo relevantes, sino que ahora más que nunca, tienen que estar ‘’frescos’’ y claramente ‘’activos y compartidos’’ porque hay canales como las redes sociales que son un claro transmisor de los mismos.

 

Referente a la ventaja competitiva, lo que antes lo era, quizás ya ha dejado de serlo bien porque otros lo hacen mejor en el nuevo campo de juego (léase por ejemplo, quien pivotaba sobre precio y que se enfrenta ahora a Amazon como estandarte de este paradigma) o porque esa ventaja ha dejado de ser relevante para el cliente bien porque los drivers de compra ahora son otros o porque se canalizan de otra manera, caso de El Corte Inglés y su otrora aclamado servicio.

 

Hay un apartado que yo considero clave y que llamo análisis de los bloqueos en el funnel de compra y que les invito a integrar en sus planes si no lo hacen. Antes de  que un cliente compre, hay un proceso previo búsqueda – conocimiento – consideración – preferencia. Para cada producto y para cada target, debemos conocer en cuáles de estos niveles está el ‘’tapón’’ porque las estrategias cambian. Siendo algo que siempre ha estado ahí, ahora conocerlo es si cabe más necesario porque, tal como sabemos, en Internet la compra está a un clic y la interconexión entre las fases es más fluida.

 

1.3.- DAFO

Como consecuencia de los puntos anteriormente analizados, el DAFO que construiremos nos dará una perspectiva distinta descubriéndonos oportunidades y fortalezas no detectadas así como debilidades y amenazas que creíamos no existían.

 

1.4.- Evaluación estratégica rol internet en mi estrategia de negocio

El paso siguiente es decidir qué rol va a tener Internet en el desarrollo de nuestro negocio estableciendo prioridades entre varias alternativas: ahorro costes, venta, fidelización, reputación corporativa, branding o conocimiento del cliente.

 

1.5.- Segmentación mercado

La revisión que hicimos en el apartado superior de ‘’Cliente – Consumidor’’ puede cambial el mapping de segmentación de mercado, en la medida que los atributos que definen al mercado sean otras y en consecuencia, los ejes y los segmentos sean nuevos. Por ejemplo, en un mercado de seguros tradicional prevalecen los atributos ‘’proximidad’’, ‘’asesoramiento’’, ‘’cercania’’ mientras que ahora aparecen nuevos de alto valor para el cliente como ‘’accesibilidad’’, ‘’rapidez’’ o ‘’precio’’.

 

1.6.- Target

En la medida que el mercado es diferente, como compañía, puedo mantener mi target tradicional o añadir nuevos bien porque un nuevo canal me descubre un nuevo cliente potencial o porque la manera eficaz de acceder al mismo de antes pasa por microsegmentarlo.

 

1.7.- Posicionamiento

El posicionamiento de una marca o de una compañía no debería cambiar salvo que por los cambios en el entorno competitivo ha dejado de ser diferencial, porque los cambios en el comportamiento del cliente lo haya convertido en irrelevante y no movilizador o porque la promesa ya no es creíble. Si esto ha pasado, convendría un replanteamiento.

 

2.- OBJETIVOS

Los objetivos de negocio, que considero siempre deben ir orientados a la venta y al beneficio, sí deben ser adaptados en la medida que entra un nuevo canal que debe cuantificar su aportación al negocio y su rol en la consecución del mismo bien sea en venta, ahorro costes, branding o reputación corporativa.

 

3.- ESTRATEGIA y PLAN DE ACCIÓN

3.1.- Producto

En la medida que aparecen nuevos canales, nuevos comportamientos y nuevas oportunidades, seguramente nuestro portfolio de productos cambia, ya no sólo porque hay que adaptar los actuales al canal online sino porque aparecerán otros cuya misma esencia será distinta. Aparecen por ejemplo, productos muy nichos que cumplen necesidades long tail (como hace Nike con sus zapatillas) o productos one shot para generar mayor tráfico al portal y diferenciarlos de los que tenemos en las tiendas físicas (como Heineken).

 

3.2.- Precio

Creo, que si algo ha sido discutido internamente en las compañías a raíz de la irrupción de lo digital, es su efecto en la política de precios, lo que me hace estar convencida que la mayoría de nosotros sí lo hemos integrado en nuestros planes.

 

3.3.- Distribución

Si Digital cambia algo de una manera evidente y notoria es el apartado de Distribución ya que en sí mismo es un nuevo canal. En lo que sí que creo que hay diversidad, es en la profundidad en que cada compañía se enfrenta a este reto.

Además de decidir el modelo de negocio elegido, es decir, si es pure player, mixto o sólo como herramienta de marketing online, hay que tener claramente definido el modelo de negocio de e-commerce (venta directa online monomarca, comparadores, market places…..) y la estrategia de integración de canales de venta, algo que no todas las compañías hacen con la previsión suficiente que evite problemas futuros una vez lanzado.

 

3.4.- Promoción

Como canal de relación y comunicación, Internet abre un amplio abanico para diversificar nuestra estrategia de promoción y comunicación que la mayoría de las compañías utilizamos pero no siempre optimizamos y adaptamos con coherencia considerando la complejidad de herramientas, algo en lo que creo, hay que prestar mayor atención.

 

3.5.- Relación y gestión de clientes

Este es un apartado que creo pocas compañías, salvo que sean de servicio, tienen en cuenta en sus planes. Bajo mi perspectiva, urge incluirlo. Muchas son las razones: la fidelización es más barata que la captación, la mayoría de los mercados no crecen y las compañías ganan negocio robándoselo a otras, las nuevas herramientas digitales permiten conocer mejor al cliente y en consecuencia diseñar estrategias de relación más optimizadas……

 

3.6.- Conocimiento del cliente

El conocimiento del cliente y en consecuencia la Investigación de mercados, ha cambiado radicalmente. Los métodos cualitativos y cuantitativos de los Institutos de Investigación tradicionales siguen vigentes pero ya no son los únicos.  Ahora está el Social CRM, el Big data, el Social Buzz, la analítica web, las cookies….

 

3.7.- Funciones y roles por departamento

Este es otro de los apartados a los que hay que ‘’quitarle el polvo’’ y revisarlo. Doy algunos ejemplos. IT: fast IT; Finanzas: nuevos modelos de medición; Servicio al cliente: multicanalidad en el servicio y uso de nuevas herramientas como Twitter; Comunicación corporativa: reputación corporativa online.

3.8.- Relaciones internas

Recomiendo rediseñar los flujos de relaciones internas ya que aparecen nuevas relaciones como Marketing con IT y otras se refuerzan como Servicio al Cliente con Comunicación Corporativa y Marketing con Organización.

3.9.- Modelo de Gobierno

La manera de gobernar la compañía cambia. Aparecen grupos de trabajo transversales con líderes que tienen en sus equipos personas de otros departamentos, dependencias funcionales y no jerárquicas, organizaciones más planas, modelos de decisión y trabajo diferentes como el Agile, organización de trabajos por proyectos…..Todo ello tiene un alto impacto en la operativa interna lo que exige previsión y concenso integrándolo en los planes por su impacto organizativo, formativo y financiero.

 

3.10.- Modelos de partnership

La competencia es cada vez más amplia, los desarrollos más complejos, el consumidor más infiel….., en este contexto crecer solos es muy difícil y aparecen modelos de partnership que potencian las sinergias  y suman fuerzas para hacer las compañías más potentes.

En la era en la que vivimos, es clave asociarnos, buscar partners con quienes desarrollar negocio. ¿Si dos eternos competidores como Apple y Microsoft lo han hecho asociándose entre ellos, por qué no hacerlo nosotros?

 

3.11.- Tecnología

La tecnología tiene que ser parte del día a día de los directivos. La tecnología ya no es sólo un canalizador para que las cosas funcionen mejor, es una herramienta estratégica sobre la que pivotan muchas ventajas competitivas. En consecuencia, ya no va ‘’detrás del negocio’’ sino ‘’delante’’ abriendo oportunidades y siendo por sí misma, generadora de proyectos.

Su papel en el plan de negocio en consecuencia es clave y debe tener su reflejo presupuestario y estratégico.

 

3.12.- Personas

Hay nuevas profesiones ligadas con el mundo digital (community manager, diseñador web…), hay nuevas tareas a realizar por personas que se tienen que re-inventar….. Todo ello exige una redefinición de puestos, un acompañamiento en el cambio y una nueva política de captación, formación y de evaluación. El conocimiento técnico exigido ha cambiado pero también las capacidades y habilidades como gestión del cambio, desarrollo del talento, capacidad de trabajo transversal, influencia….Todo ello, tiene que ser considerado e integrado en el plan estratégico.

 

3.13.- Procesos

Llegados a este punto del plan, ¿quién cuestiona que los procesos de decisión, de análisis, de fabricación han cambiado?

 

4.- PRESUPUESTO E INVERSIONES

Apartado siempre relevante y cada vez más complejo porque puede ocurrir que las necesidades de inversión se multipliquen: formación equipos, IT, nuevos medios publicitarios….., lo que exige priorización y renuncia.

 

5.- SEGUIMIENTO Y RESULTADOS

La cuenta de pérdidas y ganancias es el resultado de una actividad empresarial pero igual de importante es el seguimiento de KPI’s clave y que definen el flujo hasta la venta final y que en el ecosistema digital permite seguir. Hablo de KPI’s ligados con tráfico (sesiones, páginas vistas….), conversión ( tasas de conversión, número de pedidos…), rentabilidad (coste de adquisición, importe medio por pedido…) y repetición (net promoter score, repeat gross profit…) que hay que cuidadosamente seleccionar (no más de tres) según nuestro objetivo de negocio y ciclo vital como empresa.

 

En consecuencia, la transformación digital es una oportunidad fantástica para hacer un análisis estratégico de nuestra compañía. Una mirada a lo que está pasando en el exterior, cuestionarnos lo que como compañía hacemos bajo un nuevo prisma, una revisión a esos aspectos de nuestro plan que se han convertido en un simple adorno, seguro nos llevará a descubrir oportunidades y desafíos antes no imaginados.

 

 

 

 

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1 Comentario

  1. Blanca

    Enhorabuena Luz por la nominación, y gracias por el resumen. Está claro que hay que darle una vuelta a la planificación estratégica, y hacer BP´s rápidos (porque ya no sirven para 3-5 años) no puede dejarnos sin analizar puntos que, por sobreseídos, nos estaban dejando temas muy críticos en el aire

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