¿Sabes cómo te afecta la Transformación Digital?

LuzHernandez 9 noviembre, 2015 50 Comentarios

Muchas son las características de la transformación digital pero si algo la caracteriza es la transversalidad, es decir, afecta a todas las áreas de la compañía, convirtiéndose su gestión en un elemento crítico para el éxito del proyecto de ahí la importancia que conozcas cómo te afecta la transformación digital.

Este ejercicio, donde cada departamento debe definir sus impactos internos, debe ser también armónico, con líneas de actuación comunes y consensuadas entre las diferentes áreas porque el trabajo entre departamentos también cambia de modelo.

En la medida que hay nuevas funciones, los roles de cada departamento sufren cambios lo que tiene un alto impacto en los perfiles de los equipos y en consecuencia en necesidades formativas. Aparecen nuevas relaciones internas y los procesos de decisión y la operativa de trabajo cambia. Incluso, los Kpi’s que miden el éxito de nuestra función se modifican, porque hay nuevos objetivos o nuevas maneras de medirlos.

En consecuencia, invito a los directores de todos y cada uno de los departamentos de una empresa, que por un momento, se olviden de su operativa diaria y se conviertan más que nunca en managers, redefiniendo cómo te afecta la transformación digital y en concreto:

• Funciones
• Perfiles de los equipos
• Desarrollo del talento
• Relaciones internas
• Operativa de trabajo y procesos de decisión
• Partners externos
• Kpi’s

Veamos, algunos de los impactos de cómo te afecta la transformación digital en varios departamentos.

 

IT

He trabajado mucho con departamentos de IT, tanto en procesos de transformación digital como en escenarios previos y esto es uno de los departamentos con mayor impacto.

Su nueva misión es visualizar y proponer cómo la tecnología aporta valor al negocio, no sólo como enabler o facilitador sino como generadora en sí misma de negocio. En consecuencia, el profesional de IT debe tener visión  estratégica y no sólo ser un técnico con formación muy cercana a negocio.

Tiene una tarea clave, redefinir el mapa de aplicaciones clasificándolas en cuatro grupos: innovación, transformación, migración y eliminación para enfrentarse con éxito a nuevos retos como Big Data o Lead Management.

Además, pasa a ser un departamento mucho más ‘’visible’’ desarrollando capacidades de trabajo en equipo y no sólo relacionarse con las máquinas, con alta capacidad para la didáctica explicándose en un lenguaje sencillo que los no técnicos entiendan.

Sus proyectos pasan a ser claves, requiriendo fluidez y agilidad con modelos de trabajo más dinámicos (Fast IT) y perfiles de colaboradores más flexibles diferenciando Core IT de Fast IT.

Trabajan con partners nuevos como agencias de publicidad o de medios ya que es recomendable que acompañen a los equipos de marketing en este tipo de reuniones.

Sus kpis son claramente de negocio y dejan de ser de servicio.

 

MARKETING

Sufre una total transformación porque la tecnología ha afectado a todas sus disciplinas: la manera de crear marcas, cómo definir los targets, la metodología para conocer a los consumidores, la publicidad, el proceso de compra, la experiencia cliente, la manera de definir la competencia……..

El director de marketing debe ser un impulsor de cambio, acompañar a los equipos en el mismo, ser flexible, tener la humildad de seguir aprendiendo (muchas veces de su mismo equipo)  y ser él mismo un ejemplo de transformación.

Debe aprender a trabajar de otra manera, impulsando la metodología prueba y error e incluso gestionando el presupuesto de otra manera destinando partidas específicas para ello.

Seguramente, debe definir un nuevo organigrama de su departamento y tener la valentía de hacer cambios en las personas por duro que ello sea y ser lo suficiente convincente con RRHH para conseguir apoyo formativo.

Surgen nuevas profesiones (community managers, especialistas SEO, content curator….) o ya existentes como sociólogos o matemáticos que deben integrarse en los equipos de marketing.

Su cartera de contactos y agencias seguramente ya no es válida. Tiene que buscar nuevos partners en nuevas disciplinas (social CRM, retargeting, big data…..) y reconsiderar si su agencia actual es válida.

A nivel interno debe tejer nuevas relaciones como con IT o fortalecerlas como con Comunicación Corporativa o Servicio al Cliente ya que hay disciplinas como Redes Sociales cuya responsabilidad es compartida.

Los Kpi’s dejan de ser lectura mensual o semanal sólo en época de campaña (curva de cobertura en una campaña de TV o coste por GRP) y pasan a ser de revisión diaria (tasa de conversión o CPC).

 

RRHH

La tecnología y los modelos operativos son necesarios pero no suficientes. Necesitamos a los mejores profesionales compartiendo una misma visión y ambición colectiva. Por ello, RRHH es un ejemplo claro de cómo te afecta la transformación digital con proyectos claves como los que a continuación detallo.

Revisión cultura corporativa y plan de cambio cultural

La velocidad del cambio y la aparición continua de nuevas metodologías y herramientas convierten en determinantes valores como el sentido de urgencia y la agilidad así como aceptar el error como parte del aprendizaje.

El plan de cambio cultural ha de ser integral (comunicación, formación, responsabilización) y global (colaboradores, distribuidores, proveedores y terceras partes) gestionado con elevadas dosis de audacia, transparencia y coherencia, ofreciendo  flexibilidad y adaptabilidad a diferentes necesidades y puntos de partida.

Nuevo mapa de puestos

Aparecen profesiones nuevas como el Chief Digital Officer (CDO) que hay que integrar y novedosos conceptos como makers en lugar de managers que hay que desarrollar.

Nuevo mapa de competencias y comportamientos

Los líderes y managers juegan un papel fundamental siendo capaces de anticipar y gestionar distintas velocidades, manejarse en la incertidumbre y crear capacidad en sus equipos.

Las competencias clave que para gestionar con éxito una transformación digital son: innovación, resiliencia, pragmatismo, audacia, visión estratégica, visión global e integradora y liderazgo transversal.

A nivel de comportamientos destacaría ser generosos, flexibles, curiosos, humildes, entusiastas, tener mentalidad de aprendiz y estar abiertos a compartir el conocimiento.

Esto influye enormemente en la valoración de las carreras profesionales, adquiriendo un valor creciente para las multinacionales, aquellos candidatos que durante su carrera profesional hayan sido emprendedores.

Hay que conocer en qué punto se encuentra la organización con un mapeo completo, identificando los principales gaps en competencias críticas para el futuro, y los retos y riesgos en términos de skills para las diferentes familias profesionales para en base a ello, realizar un plan de acción que nos permita avanzar hacia las competencias del futuro.

Plan de formación y acompañamiento en el cambio

Ninguna institución es capaz de preparar a personas con esta velocidad de cambio si éstas no fundamentan su desarrollo personal en dos pilares: aprender y emprender. Por ello, el modelo de desarrollo de las personas también cambia, combinando acciones ‘’en aula’’ con un plan de aprendizaje basado en el ‘’emprendimiento’’, tomando fuerza la figura del mentor.

 

ORGANIZACIÓN

Hay dos funciones de los departamentos de Organización que se ven claramente afectadas:

• Definición de modelos de gobierno.
• Diseño de procesos. Esta tarea marca la diferencia entre el pensamiento y la ejecución a la hora de la transformación digital.

Cada compañía debe definir cuál es el modelo que mejor le funciona pero seguramente, cualquiera de los elegidos incrementará significativamente la transversalidad y la colaboración, integrará la gestión por proyectos, definirá un modelo de plantillas que permite comparar propuestas y se enfrentará al reto de combinar la gestión diaria del negocio con los proyectos de futuro. Esto influirá en el rediseño de los espacios de trabajo.

VENTAS

Depende mucho del tipo de distribución (mediada, directa…..) y del mercado (financiero, gran consumo, retail…) pero en todos ellos hay determinadas capacidades que son hoy más importantes que nunca: persuasión para hacer frente a las reticencias de su distribución tradicional, capacidad de negociación para renegociar contratos, creatividad para hacer propuestas win to win, visión de futuro para adelantarse y prever cómo serán las tiendas del futuro y capacidad financiera para hacer balances multicanal equilibrados.

Hay dos disciplinas que toman relevancia:

• Lead management, que les afecta sobremanera en la medida que hay que decidir a qué canal asignar la gestión de dichos leads en base a cualificación, localización y capacidad de gestión.
• Segmentación de canales ya que aparecen nuevos (e-commerce) y los ya existentes sufren importantes transformaciones como las tiendas físicas con nuevas tipologías: puntos de recogida, flagship stores….., debiendo asignar roles por canal y formato.

Asimismo, al aparecer nuevos canales o transformarse los actuales, pueden aparecer nuevos roles dentro de los equipos comerciales como por ejemplo, el gestor digital.

 

SERVICIO AL CLIENTE

Hasta ahora, su trabajo se medía bajo estrictos criterios de eficacia y eficiencia con unos manuales a los que hay que ceñirse y con controles continuos sobre la calidad del servicio. Ahora la innovación, por ejemplo para desarrollar e-servicing, pasa a ser clave así como la integración para gestionar con éxito la omnicanalidad con nuevos canales como Twitter.

Aparecen asimismo nuevas herramientas como la plataforma click to call y nuevos conocimientos más cercanos a marketing para ser capaz de desarrollar por ejemplo, apps de servicio que aseguren una óptima experiencia de usuario.

 

FINANZAS

Quizás es el departamento con menor cambio en sus funciones pero deben abrirse y aceptar nuevos modelos de medición y kpi’s confiando en la validez de los mismos.

 

DIRECCIÓN GENERAL

El Director General retoma más que nunca su rol de visionario y de estratega debiendo tomar decisiones de alto calado como decidir cómo enfrentarse a la Transformación Digital entre varias alternativas:

• Adquirir start ups como hace Google
• Crear una aceleradora; caso de Telefónica con Wayra.
• Spin offs de divisiones o líneas de negocio, como hizo BBVA.
• Financiación de la transformación a través de los activos actuales.

Asimismo, debe ser el propulsor de ecosistemas internos que actúen como  incubadoras y  aceleradoras de dentro de la organización, cuestionarse permanentemente estrategias y modelos de negocio y estudiar la escalabilidad de su negocio a otros mercados.

 

En consecuencia, la transformación digital es más un reto de gestión que tecnológico donde la primera transformación empieza por nosotros mismos y que supone un reto personal y profesional de valor incalculable.